AGRAPP: promesa de inversión en el campo que se transformó en deudas.

Fuente de información: https://www.elespectador.com/economia/empresas/agrapp-

promesa-de-inversion-en-el-campo-que-se-transformo-en-deudas/

Antecedentes

La plataforma AGRAPP es un emprendimiento que nació en 2018 por iniciativa de 2

emprendedores con el objetivo de impulsar a pequeños y medianos productores del

sector agrícola en Colombia evitando intermediarios.

El modelo de negocio consiste identificar necesidades de los productores y gestionar

recursos de inversionistas interesados en obtener una rentabilidad entre 12% y el 20%

según el desempeño del cultivo (el sector financiero ofrece el 8%), con la idea de

generar también mayores ingresos a los productores. AGRAPP en su portafolio de

servicios a los productores ofrece acompañamiento en la estructuración del proyecto,

estudios de suelos, asistencia técnica, suministro de agroinsumos y gestión para las

búsqueda de aliados comerciales. AGRAPP a cambio espera recibir una comisión entre

el 20% y el 35% del recaudo mensual.

En 2023 ganó el concurso de monitoría Sandbox Challenge de la Superintendencia

Financiera de Colombia y el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y obtuvo un

reconocimiento de Fintech.

Hoy tanto productores como inversionistas se quejan de AGRAPP por la falta de

información actualizada en la web, el incremento de la cartera, el no cumplimiento de

las promesas de retornos y rentabilidad.

Para aprender lecciones útiles para proyectos similares actuales y futuros, podemos

plantear la siguiente pregunta con base en la información suministrada por la fuente:

¿desde el punto de gerencia de proyectos, qué posibles fallas se presentaron en las

etapas del ciclo del proyecto?

Antecedentes

El ciclo de un proyecto está conformado por las etapas de preinversión,

ejecución y operación o funcionamiento. Con base en la información suministrada, se

identifican los siguientes problemas: Etapa de preinversión:

• Ausencia de un modelo de negocio bien estructurado

• No se hizo un ejercicio riguroso de segmentación desde la perspectiva de

marketing y por lo tanto, no se tienen claridad sobre el perfil de los productores

y sus unidades productivas.

• Alcance demasiado amplio y no se definió un segmento inicial a intervenir.

• Ausencia de un perfil de caracterización de productores en función del tipo de

producto, tamaño de la unidad productiva, nivel de educación, ubicación

geográfica, propiedad del predio, nivel de ingresos, tamaño de la familia, otros.

• Faltó un mayor esfuerzo en el trabajo interdisciplinario que incorporara

profesionales de trabajo social y agrónomos por sectores de especialidad.

• Faltó mayor rigurosidad en el análisis de aspectos logísticos que dificultan los

procesos de manejo de productos y comercialización.

• No se diseñó en la etapa de preinversión una estructura organizativa de AGRAPP

acorde con la estrategia corporativa.

• Se refleja la ausencia de un equipo multidisciplinario que integrara más

profesionales de ciencias agropecuarias y trabajo con comunidades. No basta

con el componente financiero y la tecnología.

• No se hizo suficiente claridad en el funcionamiento del proceso productivo:

proveedores-empresa (AGRAPP)-clientes (cadena productiva).

Etapa de ejecución:

• No se tuvo “la llave de paso” entre una etapa y la siguiente en el ciclo de un

proyecto.

• Complementariamente al diseño de la plataforma, hubo una débil planificación

de los aspectos logísticos para asegurar una eficiente operación.

• En la ejecución debió incluirse una capacitación para el productor que facilitara

la comunicación y el aporte de información. Etapa de operación:

• Ausencia de un programa de inducción a las partes interesadas que tenga en

cuenta: responsabilidades, compromisos y riesgos.

• Plataforma desactualizada y falta de información tanto para los inversionistas

como para el productor.

• Muy amplio el alcance del proyecto para el inicio de operaciones. Demasiado

frentes sin tener en cuenta que cada producto requiere de condiciones de

manejo muy específicas, siendo más complejos unos que otros, lo cual supone

muchos frentes de trabajo especializado.

• No se manejan flujos de caja por proyecto y como empresa, lo cual afecta la

determinación de un capital de trabajo apropiado.

• Deficiente sistema de control y seguimiento a cada proyecto.

• Incremento de demandas jurídicas por no conformidad de las partes

interesadas.

Recomendaciones

• Disponer de un riguroso análisis de factibilidad

• Segmentar bien el mercado y conocer las características de la población objetivo

para el proyecto. Se puede aplicar los conceptos del profesor Bill Aulet

planteados en el libro “La disciplina de emprender. 24 pasos para hacer una

startup exitosa”.

• Iniciar trabajos con un mercado inicial en los que los procesos de prestación de

servicios sean menos complejos y en la medida que se logren aprendizajes

útiles, incursionar en otros segmentos.

• Trabajar preferiblemente con organizaciones sociales, más que con productores

individuales. De esta manera se logra aprovechar las ventajas del trabajo en

equipo y se logran economías de escala en los procesos de transferencia de

tecnología.

• Fortalecer los equipos multidisciplinarios, bajo el concepto de gerencia de

proyectos que incluya: ingenieros agrónomos, agrícolas, financieros,

administradores, derecho, trabajadores sociales…..

• Establecer alianzas con instituciones que permitan trabajar con un enfoque de

ecosistema.

• Crear una unidad de inteligencia competitiva para estar actualizados en temas

de demanda oferta de productos de interés.